海底捞的故事告诉你,人是用来尊重的,不是用…

——核心要点——

 

1、公平公正的晋升体系:我们要筛选出勤奋、善良的那部分人,保住那些符合这个社会以及我们企业价值观的人,把他们筛选出来晋升到领班岗位上。

 

2、让员工有尊严生活的人文关怀:除了建立一个公平公正的晋升体系,给员工人文关怀,他才会把心扑在工作上面,他才可能有创新。

 

3、务实的工作态度:务实的工作态度是保障创新的基础。一个人即便有很高的理论素养或其他行业的成功经验,但如果不接地气是没有办法创新的。

 

4、匹配相应的人事、财务和经营权:一个组织里边,每个层级、每一个人都是应该有相应权力的。

 

——演讲全文——

 

海底捞的创新大概分成两类,第一是流程和制度类创新,第二是业务类创新,我们对这两类创新分别给予不同的激励方式。

 

 

流程制度类创新,一般的员工或者中基层的管理人员应该是没有能力做到的,事实上也确实如此,这么多年大多数流程制度创新还是我拍板才行。我把流程制度已经简化到比较少了,整个海底捞,每家店要执行的流程制度只有18个,而这18个当中,重中之重的是海底捞的各级干部升迁管理办法。

 

公平公正的晋升体系

 

海底捞的员工从一进门的那天就有一个级别:初级、中级或高级。所谓初级员工,是指一进来用一天或者一会儿时间就能学会的,比如站着发个毛巾,比如说“欢迎光临,毛巾有点烫,小心”,比如端个菜等等,这个是初级员工。中级员工,是有一定技术含量的,比如切个菜,弄个小吃。高级员工,就是他的努力能够决定这家店可以走多远的这部分人,大多数是有权力接触客户的人。

 

其实这样分是有点多余,无论当服务员也好,还是洗碗工也好,在海底捞都是非常累的,但是对基层的员工来讲,如果不给他分个级别,就失去向上走的动力,我们人为分成初级、中级和高级之后,他就有一个向上晋升的阶梯,这样他是看得见摸得着的。让他突然当一个店长,肯定当不了,但是他可以逐步地进步。

 

海底捞的员工采取的是计件工资制,这是怎么来的呢?我把中国和海外做了一些比较,发现海外是小费制,一般来讲员工积极性会比较高,而我们东方的管理没有小费,员工给客人服务后却要到管理者那里拿钱,中间的管理成本变得非常高,而且不会精准。我没有办法改变客人采用小费制,但是我有办法引进计件工资。员工如果做得好,就让他多干。

 

我们可以筛选出勤奋、善良的那部分人。这么多年,有时候也要解决服务员之间小偷小摸的一些小问题,其中有一部分是通过商业行为把他淘汰出去了,我们应该保住的是那些符合这个社会以及我们企业价值观的人,把他们筛选出来晋升到领班岗位上。所有的基层工作都熟练了,领班岗位就可以升成大堂,然后升成店长,这样逐步形成了一个升迁体系。

 

为什么店长想独立开店?我们有一个独特的薪酬体系,比如说一个店长,他的薪水是2万块钱一个月,他的奖金只能拿到他管这个店纯利润的0.5%,也就是说,如果他的店这个月赚100万,他能拿5000块钱的奖金,赚30万他能拿1500块钱的奖金,一个是2.5万,一个是2.15万,只差3500块钱,其实不多。我让他怎么挣钱呢?因为企业要发展,就要开店,符合标准以后店长可以开分店,他的权利非常大,能决定在什么地方开,相当于人事权、经营权、财务权完全集中在店长手里。他的收入会跟分店的业绩挂钩。如果他当了五年或者八年店长,他的收益会非常高!当他收入足够的时候,他就可以买房,在城市安家。我们有很多初中毕业的员工通过这个体系,逐步升迁到包括副总的管理岗位上。

 

 让员工有尊严生活的人文关怀

 

如果一个企业,在他的员工正当年工作的时候,没有办法解决他的住房、医疗,就是说没有办法让他年轻力壮的时候过上相对有尊严的生活,而且让他的员工老了之后,会面临生活风险、丧失生活能力,我想这样的企业不能说是关怀员工。我们也真实地面临这么一个问题,当然好在有创新,我们一直在想办法解决这样的问题。

 

 

建立一个公平公正的晋升体系,给员工人文关怀,是为了让这个企业的员工把心扑在工作上面,只有把心扑在这上面,他才可能有创新。我觉得这么多年海底捞虽然有不足的地方,但是也有很多好的地方。比如说吃火锅的筷子很长,20年前筷子没有这么长,这是海底捞发明的;现在吃火锅身上没有味,也是海底捞解决的。可能有很多的变化,这些变化源源不断地来自于员工。这里面最让我感到欣慰的是,我曾经看到过我们的员工回去休假的时候,背回他们家的花生或者地瓜给客人送过去,我觉得这也叫创新,叫服务创新,但是我还没办法奖励他,也没有办法推广,我总不能说让所有员工回家都背东西来。对于这个员工来讲,就是对海底捞服务工作做了一个创新。为什么他能够这样做呢?我刚才讲的人文主义的关怀是非常重要的,在一个企业里面,除了公平公正的升迁体系,人文主义关怀也是可以激励大家创新的。

 

 务实的工作态度

 

务实的工作态度是保障创新的一个基础。有些人,他可能会有很高的理论素养或者一些其他行业的成功经验,但是到了新的企业,他可能不太接地气,没有办法做一些创新。我不太相信没有务实的工作态度会有大幅度的创新,恰恰有些创新往往是在一些小的改革方面。

 

 

比如说,大概在九几年,我们在西安装修店的时候,当时我不会看图纸,就拿了个尺子和一个粉笔在那儿画,哪个地方摆几张桌子,桌子多长多大,人坐多宽,哪个地方放厕所,哪个地方放厨房。我正画得起劲的时候,老阿姨走了过来,她说张大哥你画的厕所是错的,她说男女厕所一样大不可以的,女同志麻烦一些,厕所应该大一点,男厕所可以小一些。

 

后来我观察了一下,人流量大的地方确实很多时候女厕所都是排队的,就这么一个情况那么多设计师愣是没有解决这个问题。为什么我能收到她这个信息?为什么我们员工能有这个创新?是因为他们实实在在有一种务实的工作态度。我想要想保证创新的话,务实的工作态度是必不可少的。

 

 匹配相应的人事、财务和经营权

 

划小核算单位,管理学老师讲,每个企业也在做,但是我觉得这里面可能会出一些偏差,比如说很多地方划小核算单位没有给相应的权利,只是觉得划小核算单位可以提高效率甚至可以降低成本,而相应的人事权、财务权和经营权没有独立给这个单位。

 

一个店怎么可以没有小金库呢?既然管了这个店,他一定要有小金库;没有小金库,他怎么奖励员工,有突发事故怎么处理?都去翻流程,把流程翻完了之后,突发事件谁也不知道会演变成什么后果。人事上,提拔什么干部,一定是他的权力。

 

有些人曾经问过我这个问题,海底捞的服务员都可以打折免单,成本怎么控制?我不知道成本怎么控制,但是我觉得在一个组织里边,每个层级、每一个人都是应该有相应权力的。我实在想不出道理,打折免单这个权力该由董事长或者店长来控制,我觉得就应该由服务员来控制,因为只有他才知道,是不是把油撒客人身上了,或者菜是不是咸了,他有权力根据这些判断是否打折或是免单,至于他是否会因为贪心给朋友打折给公司造成损失,这些可以事后评估。

 

 

追求一个更好的生活状况是我们海底捞的目标,我们的服务员能挣七千八千了,可以买房子。但是他买了房子依然成不了城里人。我觉得人是需要社交的,他一定要有朋友,一个农村来的孩子,又没有受过教育,他在哪儿交朋友呢?唯一可能交朋友的就是海底捞的顾客,通过打折免单他可以让一些顾客成为朋友。事实上,我们有很多服务员,也有一些很好的朋友,什么叔叔阿姨,他会认识很多人,跟这个客户关系很好,甚至认干爹、干妈、干姐姐。从这个角度上来讲一下,如果他真这样我也没什么意见,说实话,我们的员工在大城市没有亲戚,也没有同学,所以也没有什么贪污的动力,因此我在这块就放得比较松。

 

最后总结,如果一个人身处在一个公平公正的工作环境下,他有一种务实的工作态度,又拥有相应的人事、财务和经营权力的时候,他的创意和创新会在这个组织里面像自来水一样源源不断地流淌。

 

 


 

延伸阅读:海底捞的真正秘诀并不是变态服务

 

在中国餐饮界,海底捞绝对算是一个传奇。

 

从1994年成立之初到现在,22年间以独特的经营理念和服务迅速崛起,在全球开出上百家直营连锁店铺,创造出“夏天排队吃火锅”的奇观。

 

复盘海底捞的成功,关键点不是产品而是服务。海底捞并没有如同王老吉一样从清朝遗留下来的秘方,而是凭借其超出常规经营的“变态服务”,在竞争激烈的餐饮界杀出一条血路。

 

崛起之后,海底捞模式在业界引起热议,甚至成为各大商学院的经典案例。然而也不乏质疑者:海底捞人均消费为60~80元,而一般火锅店人均消费仅为30~40元,其过度服务是建立在火锅业务的高溢价基础上,而且过度服务并不是公平的服务于每一位顾客,一部分客人要为别人的服务买单。

 

海底捞的成功到底是不是一种偶然?

 

人性化服务

 

海底捞的闻名天下与一本书密不可分——《海底捞你学不会》。作者黄铁英先生在书中将海底捞的发展以及成功现象进行了概括和描述,但没有系统地归纳概括出海底捞成功的内在原因。

 

在笔者看来,海底捞的成功本质在于了解服务的本质以及在企业的运营管理上采用了较为先进的管理理念。

 

服务的本质是什么?服务的本质是一种体验,一种来源于物质与情感双重刺激体验,二者缺一不可。在有些场合中,情感刺激会对顾客产生比物质刺激更为深远的影响,这也就会产生我们所常说的口碑效应。

 

客户的服务体验,其实从顾客一进门就开始,直至结帐离开才结束,是一个贯穿始终的体验。海底捞的成功之一,就是在服务的连贯性上做到了极致。

 

西安北大街店,海底捞员工从电梯口开始迎接,从进门到落座一直有人引导,全程一直有人来关注你需不需要服务,照顾到每一位顾客的细微感受,不像部分店面需要你自己去探索。也许有人质疑,这样做岂不是需要很多员工,其实海底捞每一个人都只是在负责自己的工作区域,只是每一个人都有极强的服务意识,努力去做自己看到的所有事情。

 

海底捞所提供的优质服务虽然在某些方面略显过度,但其本质上是对服务有了一个质的提升,改变了服务业从业人员的从业态度和认识。

 

中国服务业一直发展缓慢的一个重要原因就是,服务业待遇低,社会地位较低。较高的待遇以及良好的人文关怀,对于一线员工的关心和重视是服务业从业人员社会地位转变的一个过程。

 

在《海底捞你学不会》这本书中也有提到,即使是海底捞的员工,也对于服务员这个称呼特别敏感。由于中国劳动力丰富廉价,所以服务人员不像专业技术人才那样受到重视,导致无法长期吸引和留住人才,从而制约企业长远和规模化发展。

 

服务业的产品千变万化,但是服务的本质不会发生变化。什么是最优质的服务?没有标准,服务是没有止境的,而海底捞是迈出了传统服务的第一步后,发现了服务的广阔宇宙。

 

目前我国餐饮市场上有两种先进的服务理念:一种是海底捞的人性化服务,另一种是百胜公司肯德基和麦当劳的标准化服务。在海底捞没有崛起之前,大多数人都认为标准化服务模式一定是将来的服务模式的发展的必然方向。但是,海底捞将人性化服务模式迅速推广到了全国各地,成功打破了这一论断。

 

一线员工决定企业成败

 

服务由谁产生?海底捞解决了一个最根本的问题,服务产生的根本是人服务于人。

 

星巴克北美零售总裁约翰·理查德说到:“自公司成立之初,我们一直认为第一线的员工的确对我们公司的成功与否最为关键”。

 

服务如同产品,一线生产工人的技术水平决定着产品的质量,而基层服务员的基本素养和服务意识则决定着服务水平的高低。所以说要解决好顾客的诉求,首先要解决好员工的诉求,只有员工的诉求得到满足,他才能用心提供服务,也只有用心的服务才可以说是好的服务。海底捞之所以能够提供优质的服务,其根本在于其培养了一大批就有良好的服务意识的服务员。

 

读过《海底捞你学不会》的人一定被其中的大多数鲜活的案例所感动,书中用了大篇幅的文段来描述海底捞的感人事迹。这些感人事迹只不过是海底捞管理文化的表观表现,为什么同样是从大街上招来的人,到了海底捞就会有海底捞的服务精神?

 

德鲁克《管理的实践》中阐述这是组织精神的基本体现,组织的基本作用之一就是让不胜任的人能够胜任,也是现在企业管理最为盛行的企业文化的部分体现。这一切良好快速发展的根本原因就在于其符合了管理学的基本原理,好的管理理念以及良好的体制是企业长久生存发展的必然要求,这也正是海底捞成功的另一个重要原因。

 

人是用来尊重,不是用来管理

 

对员工的尊重是海底捞管理理念中最为成功的,海底捞的员工之所以能够提供优质的服务,是因为他们从企业和工作中得到了精神上的回馈,得到了超过社会环境所能带来的尊重。

 

华南理工大学陈春华教授讲过一个管理理念:人是用来尊重的,不是管理,管理的对象是组织和绩效目标。

 

大多数人都具有自我管理的能力的,企业中创造大部分效益的员工都会进行自我管理,而针对个别不认同组织精神不遵守组织纪律的员工则需要一定的监督检查和引导机制。海底捞对于员工的尊重一部分体现于海底捞的待遇:

 

海底捞的工作很累,但是作为服务员却都收入不菲。海底捞的工服都是名牌运动衣,服务员费鞋,鞋子的质量更好,这一点让大多数农村来的打工者很受满足。

 

海底捞创造出了许多员工的福利,员工创造了优质的服务。

 

餐饮服务行业的基本从业人员流动性很大,而海底捞对员工的员工的离职率却基本稳定,在海底捞工作三四年的很多,然而这样的景象在其他企业却很是少见。人员长期稳定的根本原因就是工作具有一定的发展前景,而目前的大多数服务业企业对于一线员工重视程度不足,缺乏培养机制,缺少足够的提升空间。海底捞的人员晋升机制中对于基层员工就有着极大的晋升空间,企业也十分关注员工的发展。

 

海底捞的高层必须从基层一线开始做起,北京大区的经理袁华强曾经讲到自己是一流的服务员。这样的机制能够让一线的员工看到希望,能够有长期从事本职工作的强烈愿望,更有能不断做好本职工作动力,这也从而导致了他们能在基础工作上更加的用心,能够不断提供更加优质的服务。

 

在海底捞,有一个每一个员工都很信奉且在严格执行的原则:顾客是一桌一桌抓来的。

 

海底捞教育员工认真对待每一位到店的顾客。他们在面对大众顾客提供基础性服务之上,会对顾客提供个性化贴心服务,比如帮忙带小孩,给头发较长的女顾客提供皮筋以便于他们把头发扎起来,质量不错而且还会是粉色的。任何他们所能看到的细节问题都会主动去做。

 

细节决定成败,对于服务来说由是如此。员工之间不会互相推诿,认为这一桌顾客不是我服务的所以也就不会去管,正是海底捞的员工有了这样的服务意识和服务精神才造就了海底捞今天的成功,也正是有了良好的组织精神,海底捞才能将每一个分店都能复制创业之初的模式。

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